Was machen wirklich innovative Unternehmen anders?

Woran du Innovationstheater erkennst

Jean-Philippe sieht zwei Gründe, warum Unternehmen über Innovation reden und trotzdem beim Alten bleiben. Der eine ist menschlich: Wir hängen am Bekannten, selbst wenn wir damit unzufrieden sind, weil wir fürchten, dass das Neue schlechter wird. Der andere liegt in der Organisation. Ein Unternehmen ist darauf gebaut, seine Produkte immer effizienter zu verkaufen. Etwas Neues braucht neue Prozesse und Fähigkeiten, die es dort noch gar nicht gibt. Das System wehrt sich also, selbst wenn die Menschen darin Innovation wollen. Kevin kennt dafür das Bild vom Immunsystem einer Organisation, das anspringt, bevor jemand prüft, ob das Neue gut ist.

Eine von Jean-Philippes Thesen lautet sinngemäß: Wer über Innovation redet, weil man es von ihm erwartet, produziert Floskeln. Den Unterschied erkennst du daran, ob sich mit der Ankündigung etwas verändert. Wenn Kevin plötzlich „auch noch für Innovation zuständig“ ist und sonst alles bleibt, ist es eine Floskel. Wird er dagegen ein halbes Jahr freigestellt, bekommt Unterstützung und ein Budget, über das er ohne Erlaubnis entscheiden kann, meint es das Unternehmen ernst.

Dazu passt ein Bild aus seinem Buch. Als Teenager hat er sich in Brasilien ein Henna-Tattoo malen lassen. Es tat nicht weh, sah eine Weile echt aus und verblasste dann. Ein neuer Innovationsraum mit bemalbaren Wänden und flexiblen Möbeln ist so ein Henna-Tattoo, wenn sonst nichts passiert. Ein echtes Tattoo kostet mehr und es schmerzt. „Um innovativ zu werden, müssen Unternehmen Opfer bringen“, heißt die These dazu. Gemeint ist kein Personalabbau. Gemeint sind umgebaute Prozesse oder Teams und Kennzahlen, die eine Zeit lang leiden.

Innovation heißt anders, nicht unbedingt neu

Jean-Philippe unterscheidet zwei Sichten. Innovation als Ergebnis, also ein fertiges Produkt oder Geschäftsmodell, hängt viel von Glück und Timing ab. Innovation als Disziplin, also die Art, wie ein Unternehmen Neues angeht, lässt sich gestalten. Die zweite Sicht interessiert ihn mehr.

Muss Innovation neu sein? Dem Wort nach ja. Trotzdem sagt er: „Eigentlich sind erfolgreiche Innovationen sehr selten neu, weil wirklich Neues sehr oft nicht erfolgreich ist.“ Menschen mögen Dinge, mit denen sie schon eine Verbindung haben. Er unterscheidet deshalb zwei Arten: Die inkrementelle verbessert eine bestehende Lösung, die radikale geht zurück zum Problem. Wer bisher mit dem Auto von A nach B fährt, fragt dann, wie er ganz anders dorthin kommt. Die Antwort muss nicht neu sein, sie ist nur anders als bisher.

Kevin bringt es auf die Formel, neu durch anders zu ersetzen. Jean-Philippe ergänzt die Überraschung. Ob etwas eine Innovation ist, hängt für ihn davon ab, ob es dich überrascht. Sein Beispiel ist Liquid Death, Mineralwasser in einer auffälligen Aludose. Wer auf dem Festival oder im Club eigentlich Wasser trinken will und den Gruppendruck zum Bier spürt, greift zur Dose und wirkt trotzdem cool.

Was ein Unternehmen braucht, bevor Innovation entstehen kann

Jean-Philippe trennt das einzelne Innovationsprojekt vom Boden, auf dem es wachsen soll. Das Projekt ist der Samen, die Strukturen im Unternehmen sind die Erde. Der beste Samen bringt nichts, wenn die Erde nicht stimmt. Für diese Erde nennt er mehrere Bedingungen.

Der Wille muss von ganz oben kommen. Früher sprach ihn oft das mittlere Management mit mehreren Ebenen darüber an. Das hält er für eine sehr schwierige Ausgangslage. Dann braucht es Dringlichkeit. Geht es dem Unternehmen schlecht, fehlt die Zeit zum Ausprobieren. Geht es ihm sehr gut, wird Innovation immer auf morgen verschoben. Am besten wirkt Druck von außen, etwa durch Regulierung, gesellschaftliche Trends oder eine neue Technologie wie KI. Von innen lässt sich Druck schwerer erzeugen. Ein Hebel ist die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Wir sagen auf der Website, dass wir innovativ sind, aber sind wir es? Ein anderer ist der Blick auf Wettbewerber, die schon an etwas arbeiten.

Außerdem braucht es Orientierung. Suchfelder wie „KI“ helfen wenig. Besser ist eine strategische Frage, die die Geschäftsführung beantwortet haben will. Wer mit einer Technologie startet, spielt nach Jean-Philippe „Double Jeopardy“. Er hat eine Antwort, sucht eine Lösung dazu und muss dann noch ein Problem finden, das die Zielgruppe wirklich hat. Zur Orientierung gehört auch festzulegen, wo ein Unternehmen bewusst nicht nach Neuem sucht.

Schließlich geht es um Kommunikation und Zeit. Ein etabliertes Unternehmen muss eine Innovation zuerst intern verkaufen, mit anderen Argumenten als später am Markt. Und es braucht Zeit am Stück, die geschützt ist. Ein paar Tage oder zwei Wochen konzentriert bringen mehr als dieselbe Zeit über das Jahr verteilt. Ein Sprint ist dabei ein gutes Werkzeug, aber nur ein Teil des Ganzen.

Gute Fragen statt guter Ideen

Kevin erinnert sich an ein Plakat im Innovationslabor von Adidas: „Wenn du die Antwort zu kennen meinst, wirst du nie die richtige Frage stellen.“ Jean-Philippe teilt den Gedanken. „Wenn ich eine gute Frage stelle, dann kommen hoffentlich ganz viele Ideen dabei raus. Wenn ich aber nur die gute Idee habe, dann habe ich eine Idee.“

Er rät, bei jeder Idee zu fragen, welche Frage sie eigentlich beantwortet. Ein Kunde wollte die Schablone eines Wettbewerbers nachbauen. Erst als das Team fragte, was der Kunde wirklich will, nämlich präzise arbeiten, öffneten sich ganz andere Lösungen. Prämien für gute Ideen hält Jean-Philippe für falsch gesetzte Anreize. Prämien für die drei besten Fragen, bei denen Kunden, Partner und Mitarbeiter mitmachen können, findet er gut. Kevin ergänzt, dass du dir selbst keine Frage stellen kannst, deren Antwort dich überrascht. Deshalb gehören verschiedene Perspektiven an den Tisch.

Warum ein Unternehmen in Unterlast mehr schafft

Zum Schluss fragt Kevin, welche seiner 95 Thesen Jean-Philippe allen Unternehmern in den Kopf setzen würde. Er wählt die Theory of Constraints. Ein System arbeitet am effizientesten, wenn seine Teile nicht an der Belastungsgrenze laufen. Er vergleicht es mit einem Tunnel: Sind alle Autos schon drin, gibt es Stau. Daraus folgt etwas, das gegen viele Managementgewohnheiten geht. Die meisten Mitarbeitenden sollten nicht zu 100 Prozent ausgelastet sein.

Für Jean-Philippe löst das einen scheinbaren Widerspruch. Ein Unternehmen soll effizient sein und gleichzeitig Neues schaffen. Die Zeit, die durch Unterlast frei wird, ist genau der Raum, in dem Innovation entsteht. Dazu passt sein Gedanke zum Zufall. Viele gute Innovationen enthalten einen Funken Zufall, aber nur wer vorbereitet ist und Luft hat, erkennt ihn. „Wenn du nicht den Raum hast, um überhaupt den Zufall zu erkennen, dann fliegt er dir vorbei und du hast die Innovation verpasst.“ Seine These lautet deshalb: Ein Unternehmen, das so effizient wie möglich werden und sich gleichzeitig Zeit für Innovation nehmen will, muss versuchen, in Unterlast zu arbeiten.

Für dich als Inhaber ist das eine unbequeme Frage an den eigenen Kalender. Was wir in der Arbeit mit inhabergeführten B2B-Dienstleistern über solche Fragen lernen, teilen wir im Weekly Advisory.