Wie baust du ein Unternehmen auf, das auch ohne dich funktioniert?

Warum das eigene Ego der größte Feind ist

Nikolai beginnt mit einer Niederlage. 2011 hat er eine IT-Firma gegründet, die am Ende kein Erfolg war. Kurz zuvor hatte er gemeinsam mit Verne Harnish ein Buch herausgebracht und fühlte sich, wie er sagt, als Meister, der die eigenen Methoden nicht mehr braucht. Er setzte alles auf eine Karte und wurde nachlässig. „Der größte Feind ist eigentlich nicht der Markt, sondern das eigene Ego.“ Die Jahre bis 2018 waren unternehmerisch hart und für ihn die wichtigste Lernphase.

Daraus stammt ein Satz, den er in seinen Workshops oft sagt: Die größte Gefahr besteht, wenn du glaubst, gerade läuft alles. Solange Druck da ist, bist du wach. Wenn es gut läuft, schleichen sich die Fehler ein. Seine Coaches müssen selbst als geschäftsführende Gesellschafter ein Unternehmen über zwei Führungsebenen geführt haben. Wer einmal Löhne vom Privatkonto bezahlt hat, weiß, wie sich die Realität anfühlt.

Skalieren heißt: Das Unternehmen läuft auch ohne dich

Nikolai beschreibt die typischen Anzeichen. Der ganze Druck liegt auf dir. Wenn du nicht treibst, bewegt sich nichts. Du hängst nur noch in Abstimmungen und bist von Kollegen genervt, die scheinbar nicht liefern. Im kleinen Gründerteam konnte jeder die Gedanken des anderen lesen. Mit 30 Leuten ist dieses Gefühl weg und kommt nicht zurück.

Seine Antwort ist der Satz, der sich durch die ganze Folge zieht: „Skalieren heißt, ein Unternehmen aufzubauen, welches funktioniert, wenn du nicht da bist.“ Dafür muss jeder Aspekt der Organisation in Worte gefasst werden, damit du ihn delegieren kannst. Ihr habt nie aufgeschrieben, was die Strategie ist oder wer der Kernkunde, weil ihr es euch im Gründerteam nie erklären musstet. Die neuen Leute wissen es schlicht nicht.

Ein gutes Beispiel sind Core Values. Für Nikolai sind das keine Werte im moralischen Sinn, also keine Ideale, wie man sein sollte. Er übersetzt sie lieber mit der Frage: „Wie tickst du?“ Gemeint sind die vier oder fünf Grundüberzeugungen, nach denen sich jemand verhalten soll, wenn du nicht im Raum bist. Wer sie klar benannt hat, kann sie im Bewerbungsgespräch prüfen. Und dann kannst du auch das Einstellen delegieren, eine der Aufgaben, die Gründer am längsten selbst machen.

Der Kernkunde: wer bei dir gern zu deinem Preis kauft

Nikolai zitiert Jim Collins: Die meisten Unternehmen verstehen ihr eigenes Geschäftsmodell nicht genau genug. Seine Kunden machen schon Umsatz, also funktioniert schon etwas. Statt nach neuen Zielgruppen zu suchen, lohnt erst der Blick nach innen: Was macht ihr gerade, das verdammt gut funktioniert?

Dafür nutzt er eine eigene Definition des Kernkunden. Der größte Umsatzbringer oder der Kunde mit dem meisten Prestige ist damit nicht gemeint. Nikolai meint den aktuellen Kunden, der dein Produkt in der idealen Größe zu dem von dir gewünschten Preis kauft und dich weiterempfiehlt. Ideale Größe heißt, dass kein einzelner Auftrag einen zu großen Teil deines Umsatzes ausmacht. Und wer nicht hart verhandelt, ist für Nikolai kein naiver Einkäufer. Er sieht einen Wert in dir, denn verglichen hat er trotzdem. Aus genau diesen Kunden leitet Nikolai das Muster ab, nach dem du wächst. Einen kleinen, einheitlichen Teil deines Umsatzes zu vervielfachen, hält er für leichter, als den ganzen gemischten Bestand zu verdoppeln.

Was passiert, wenn die Antwort nicht gefällt, weil ein Lieblingsthema nicht dazu passt? Nikolai sieht sich als eine Art externer Kostenrechner. Neben dem Tagesgeschäft kannst du nach seiner Erfahrung nur einen kleinen Teil deiner Zeit freimachen. Die Frage ist, ob du sie wieder in das alte Lieblingsprojekt steckst. Manchmal heißt die Antwort: „You have to kill your Darlings.“

Warum ein kühnes Ziel bessere Entscheidungen bringt

Viele Pläne schreiben das laufende Jahr einfach fort, mit einem großen Sprung irgendwann später. Nikolai setzt am Anfang jedes Strategieprozesses ein kühnes Ziel etwa acht Jahre in der Zukunft und denkt von dort zurück. Sein Beispiel ist Amazon. Jeff Bezos wollte schon früh alles verkaufen, als der Wettbewerb nur an Bücher dachte. Deshalb war die Technik von Anfang an für viele Produktkategorien gebaut. Wer sich nur einen Onlineshop für Bücher vornimmt, denkt nie darüber hinaus.

Er erzählt dazu eine Begegnung zwischen Salim Ismail und Elon Musk. Als Ismail fragte, wie man einen Körper so schnell beschleunigen und wieder abbremsen will, sagte Musk sinngemäß, das habe man noch nicht gelöst. Für Nikolai ist das eine Haltung: „Nur weil etwas aus dem jetzigen Denkvermögen noch unmöglich erscheint, heißt das nicht, dass es per se unmöglich ist.“ Kevin kennt das aus seiner Arbeit mit kleineren Unternehmen. Inhaber mit einem klaren Zukunftsbild setzen schneller um und haben mehr Energie. Wer nicht weiß, wofür er das alles macht, scheut die schmerzhaften Wachstumsentscheidungen.

Dazu gehört eine Fähigkeit, die Nikolai knapper werden sieht: drei Stunden an einem Gedanken zu bleiben, auch wenn es mühsam wird, statt zum Handy zu greifen. Und die Wahrnehmung für sich selbst. Er erzählt, wie Kollegen mit dem Vertriebsprozess unzufrieden waren, den er verantwortet. Früher wäre er sofort in die Rechtfertigung gegangen. Heute bemerkt er den Ärger, hört das Bedürfnis dahinter und bleibt im Gespräch.

Vier Fragen, die zeigen, wo du anfangen solltest

Am Ende soll ein Unternehmen drei Dinge sein: skalierbar, also ohne Behelfslösungen, die nur eine Person kennt, investierbar und verkaufbar. Verkaufen musst du es dafür nicht. Wer es aber verkaufen könnte, hat eine Firma, die ohne ihn läuft. Um herauszufinden, wo du anfängst, teilt Nikolai das Unternehmen in vier Felder mit je einer Kontrollfrage:

• Menschen: Würde ich jeden im Team mit Enthusiasmus erneut einstellen?
• Strategie: Kann jeder unsere Strategie in einfachen Worten wiedergeben?
• Abläufe: Laufen alle Prozesse ohne Drama? Drama heißt, morgen ist Abgabe und keiner wusste es. Oft hilft schon eine Checkliste. Die meisten Fehler passieren wie beim Staffellauf an der Übergabe.
• Liquidität: Haben wir genug Geld aus der Innenfinanzierung, um das Wachstum zu bezahlen? Manchmal reicht es, Zahlungsziele zu verkürzen.

Wichtig ist ihm, dass sich das Führungsteam auf genau ein Feld einigt. Wer zwei angeht, verliert die Tiefe. Für sich selbst stellt er sich derzeit eine einfache Frage: Ist das gerade die beste Nutzung meiner Zeit? Als Gründer bist du oft der Teuerste im Haus und kümmerst dich trotzdem um das, was gerade brennt. Zum Schluss gibt Nikolai einen Satz von Jim Collins mit: „First who, then what.“ Arbeite zuerst mit den richtigen Menschen, also mit denen, die ähnlich ticken wie du.

Ein Unternehmen, das ohne dich läuft, ist auch das Ziel unserer Arbeit bei KMC. Wie wir dahin kommen, bis dein Team selbst steuert, steht unter So läuft es.