Wie bringst du eine Strategie so ins Team, dass sie wirklich umgesetzt wird?

Warum eine Strategie im Team anders ankommt als im Vorstand

Robert kommt, wenn die Strategie fertig ist. Sein Ausgangspunkt ist ein Satz, der auch der Titel der Folge ist: Im besten Fall ist die Strategie die Geschichte, die ein Unternehmen über seine eigene Zukunft erzählt. Diese Geschichte soll jeder verstehen und nacherzählen können. Erst dann fragen sich die Leute, wie sie selbst Teil davon werden.

Daran scheitert es meistens schon. Im Vorstand ist nach Monaten der Arbeit klar, was mit jedem Wort gemeint ist. Draußen in der Organisation hat jeder ein anderes Bild im Kopf. Robert nennt Digitalisierung als Beispiel: Der eine denkt an KI, die andere an Industrie 4.0, der dritte an eine neue Vertriebsplattform. Alles passt unter denselben Schirm. Wenn später der Kollege aus der Nachbarabteilung etwas ganz anderes umsetzt, heißt das im Haus dann Politik.

Dazu kommt, dass sich die Strategien vieler Unternehmen im Wortlaut angeglichen haben. Kundenorientierung, Innovation, Nachhaltigkeit: Robert nennt das Konsensthemen, weil niemand am Tisch widerspricht. Er empfiehlt eine einfache Übung. Schreib eine E-Mail zu deiner Strategie, druck sie aus und unterstreiche jedes Wort, das man nicht zeichnen kann. Meist ist danach fast alles unterstrichen. „Immer, wenn etwas abstrakt ist, öffnen wir Deutungsräume“, sagt Robert. In diese Räume interpretieren Menschen eher Sorgen als Chancen hinein.

Kevin zieht die Linie zum Marketing. Was du deinen Kunden nicht als Bild vor Augen stellen kannst, lässt ihnen genauso viel Spielraum, sich etwas anderes vorzustellen als das, was du meinst.

Erst zuhören: die 30 wichtigsten Stimmen

Bevor irgendetwas verkündet wird, fragt Robert das Führungsteam nach den 30 Menschen, die es für den Erfolg der Strategie am dringendsten braucht. Das können Führungskräfte sein, Fachleute oder sogar ein Kunde. Mit jedem führt sein Team ein offenes Einzelgespräch. Die Zahl hat er aus der qualitativen Marktforschung: Nach seiner Erfahrung kommt oft schon nach 24 oder 25 Gesprächen nichts Neues mehr dazu.

Eine Frage aus diesen Gesprächen lautet sinngemäß: Stell dir vor, es ist fünf Jahre später und die Strategie ist voll umgesetzt. Woran merkt es der Kunde? Bei einem Konsumgüterhersteller kamen drei Antworten auf dieselbe Frage. Die einen sahen einen eigenen Premiumstand im Media Markt, die anderen Kunden, die schon bei der Produktentwicklung mitreden. Eine Dritte sah das Unternehmen ganz digital und gar nicht mehr im Handel. Keine Antwort war falsch. Sie zeigen aber drei Richtungen unter einem Schlagwort.

Mindestens so wertvoll sind die Bedenken. „Die Bedenken sind die Gold Nuggets der Aktivierung“, sagt Robert, weil hinter jedem Bedenken ein Bedürfnis steckt. Wer fürchtet, dass sich alle verzetteln, braucht ein Vorgehen in klaren Schritten. Wer Silodenken befürchtet, will sehen, dass Bereiche von Anfang an zusammenarbeiten. Robert teilt eine Belegschaft grob in drei Typen ein: wenige sofort Begeisterte, eine große Mehrheit mit offenen Fragen und eine kleine Gruppe, die abwinkt. Er braucht keine 100 Prozent dafür, nur eine kritische Masse. Sind mehr als die Hälfte dabei, bewegt sich die Organisation.

Ein großes Bild statt einer Rede

Der nächste Stolperstein ist das große Event, auf dem die Strategie verkündet wird. Der Tag selbst fühlt sich fast immer gut an. Nach Roberts Zahlen bleiben von einer freien Rede aber nur rund fünf Prozent in den Köpfen, mit einer Präsentation voller Beispiele aus dem Alltag etwa 30 Prozent. Mit seiner Methode, dem Big Picture, kommt er am Tag selbst nach eigener Aussage auf 70 Prozent.

Das Big Picture ist ein großes, gezeichnetes Wimmelbild, wie man es aus Kinderbüchern kennt. Es entsteht aus der Sprache der Gespräche. Erzählen Menschen Beispiele, benutzen sie Bilder, die später zu Ankern werden. Bei einem Rückversicherer fielen Sätze wie „verschiedene Pfade zum Erfolg“ und „felsenfestes Fundament“. Daraus wurde ein Berg: Der Gipfel steht für das Ziel, die Wege für die einzelnen Initiativen, das Wetter für die Trends am Markt und die Ausrüstung für die Fähigkeiten, die das Team noch aufbauen muss.

Auf jedem Bild gibt es auch eine dunkle Seite. Bei einem Mobilfunkanbieter war die letzte Fusion ein Fiasko gewesen, also zeigte das Bild eine Baustelle im Sturm und einen Manager, der in einer Blase meditiert und von allem nichts mitbekommt. Alle sagten, genau so war es. Gerade das hat geholfen, weil es so keiner mehr machen wollte.

Danach geben die Führungskräfte die Strategie mit dem Bild an ihre Teams weiter, die sie ihrerseits weitererzählen. Robert sagt, dass so innerhalb von vier Wochen über 80 Prozent der Organisation die Strategie kennen und erklären können. Vorab testet eine Gruppe Freiwilliger aus allen Bereichen eine grobe Skizze. Daraus lernt er zum Beispiel, dass die Forderung nach einem neuen Mindset bei Mitarbeitenden übergriffig wirkt. Auf dem Bild heißt die Szene dann: Wo machen wir uns das Leben unnötig schwer?

Wie die Strategie den Alltag übersteht

„Der größte Gegner ist die Zeit“, sagt Robert. Er beruft sich auf eine Studie, nach der Teams neben dem Tagesgeschäft etwa ein Prozent ihrer Arbeitszeit für Strategie bleibt. Bei einer 40-Stunden-Woche sind das 24 Minuten. Statt zusätzliche Workshops zu verordnen, die mit Planung und Nachbereitung schnell zehn Stunden fressen, baut sein Team auf dieses Zeitfenster.

Die Führungskraft teilt dafür ihren Bildschirm, alle scannen einen QR-Code und beantworten eine Frage zur Strategie, etwa welche Szene im Bild die größte Herausforderung ist und warum. Eine KI fasst die Antworten zusammen. Gemessen wird nur auf Teamebene, niemand sieht, wer was geschrieben hat. Wie bei einer Fitnessuhr schließen Teams monatlich Ringe und setzen sich ihre Ziele selbst. Robert beobachtet, dass diese Ziele oft über der Vorgabe liegen.

Robert nennt dazu einen Nebeneffekt. In vielen Meetings spricht zuerst derselbe Mensch wie immer, danach diskutieren alle eine Dreiviertelstunde über seinen Punkt. Liegen erst alle Themen anonym auf dem Tisch, fällt das weg. Kevin ergänzt, dass so auch die Stillen im Team zu Wort kommen.

Woran es trotzdem scheitert

Am häufigsten verliert Robert Kunden, wenn die Person an der Spitze wechselt. Die Methode ist so sichtbar mit der Person verbunden, die sie geholt hat, dass Nachfolger lieber eigene Akzente setzen. Gefährlich wird es auch, wenn ein Mitglied der Geschäftsführung das Bild beim ersten Auftritt sichtbar genervt vorliest. Dann hängt der ganze Bereich darunter schief. Einmal hat Robert ein Projekt abgebrochen und das Geld zurückgegeben, weil der Kunde nach dem fertigen Bild aufhören wollte. Ein Bild, das nur an der Wand hängt, aktiviert niemanden.

Für dich als Inhaber heißt das: Die Strategie wird erst in dem Moment wirksam, in dem dein Team sie in eigenen Worten erzählen kann. Fang mit der Unterstreichübung an und stell deinen wichtigsten Leuten die Frage nach den fünf Jahren. Wie wir bei KMC aus einer Strategie einen Plan machen, den am Ende dein Team selbst steuert, steht unter So läuft es.